战略人才培养方案

                           ——“雄鹰”行动

在经济新常态下，企业间的竞争愈发激烈，而企业的竞争也不仅仅是市场、技术、知识的竞争，更是人才的竞争。因此，如何高效合理的“选、用、育、留”人才，让员工充分发挥自身价值，并为员工创造关爱和谐的工作氛围，成为每个企业所面临的重要课题。

员工始终是绿建科技集团实现可持续发展的主体力量，也是保持竞争力和持续领先的重要因素。董事局主席赵立志先生身体力行，始终坚持以员工为本、以奋斗者为本的大局胸怀，重视员工福利保障，为员工创建健康安全的工作环境，并推行物质激励与非物质激励并行的员工激励政策，使奋斗者得到及时、合理的回报。在企业持续成长的同时，绿建关注员工的职业发展，将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，为多元化的员工提供多种价值实现通道，形成长远的共同奋斗、分享机制。

第一章   战略人才培养体系

战略人才培养体系着重考虑人才对推动企业可持续发展、长远发展的作用。绿建科技集团以责任贡献来评价员工和选拔管理干部，为员工提供发展平台，使大量年轻人有机会担当重任，快速成长，助力员工实现个人价值。

第一条目的 

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则 

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人员培养目标 

公司人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人员培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人员培养组织体系 

公司建立“统分结合”的人员培养体系，职能部和各项目公司作为人才培养对象的初步甄选机构，将拟培养人提交集团公司董事局主席，由集团负责培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

战略人才培养方案由以下几个方面组成：战略培养体系的构成、战略人员的甄选、战略人员的培养方法、战略人员的淘汰、晋升与股权激励。

第二章培养体系构成

公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。 集团将根据培训人员不同的能力给予其不同的培养阶段计划。

第六条“雏鹰计划” 

该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的员工的培养，使其逐步成长为部门技术骨干、业务骨干。

第七条“飞鹰计划” 

该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

第八条“精鹰”计划 

该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

第九条“雄鹰计划”

该计划通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。

通过上述计划，逐步将对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人员主要是指公司为应对未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

第三章 战略人员的甄选

第十条  甄选条件 

进入战略人员培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，认同公司的发展理念，忠于企业，具有奉献精神，有一定的培养潜质。

第十一条甄选程序 

对于公司战略人员，首先由员工自荐，经各部门负责人初审后向人力资源部提候选人员名单，由人力资源部根据甄选条件和甄选工具对候选人进行综合素质测评，最后由人力资源部和各级主管确定战略人员库入选人员名单，提交至集团公司。

第四章 战略人员的培养方法

为了保证人才培养的针对性、有效性，集团将对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。采取内部导师、在职培训、外部培训、岗位轮换、内部兼职等方法。具体内容如下：

第十二条内部导师 

根据培养方向需要，由董事局主席亲自或指派相关人员对列入“战略人才培养体系”的员工进行培养。

第十三条外部培训  

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“战略人才培养体系”的人员可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，将不再作为公司战略人员进行培养。

第十四条  岗位轮换

1、轮岗目的：由于“战略人才培养体系”主要在于培养企业各级优秀人员，所以其岗位轮换的目的是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。

2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围：集团内部不同岗位间的轮换。

4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各公司及各部门根据实际情况确定。

第十五条内部兼职

1、内部兼职目的：增强对其他公司和部门的认识和了解，熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。

2、内部兼职定位：兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

3、内部兼职周期：兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于2天 。

4、内部兼职的形式和职务：内部兼职只能采取跨企业/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

5、内部兼职工作开展方式：兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

6、人员管理：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

第十六条内部培训师

为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“战略人才培养体系”的人员，必须根据公司《培训管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人员进行培养。

第五章淘汰、晋升与股权激励

第十七条 考核 

为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人员积极进取的精神，公司战略人员将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人员加入。具体成绩由集团董事会根据其表现给予打分。

第十八条淘汰 

经过集团董事会考核，不能胜任现有工作岗位的，没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人员进行培养。在培养过程中，未能达到和公司签订培训协议的或未能达到报名参加内部培训师的，将不再作为公司战略人员培养。凡第一次淘汰的人员，仍有机会再次进入公司战略人员培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去战略人员培养计划的资格。

第十九条晋升 

当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人员库中选拔适合人选，战略人员库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人员。

第二十条股权激励

公司战略人员库中的优秀人员，得到晋升满一年者，将获得公司赠与的股权，享有一定的经济权利，能够以股东身份分享利润。股权激励的具体内容详见集团股权激励方案。

第六章 附   则

第二十一条 本方案的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。本方案自公布之日起执行。